Planirajte naslednike pre nego što ključna uloga ostane upražnjena

Planiranje naslednika utvrđuje uloge koje organizacija ne sme da ostavi nepokrivene i priprema ljude da preuzmu te odgovornosti. Ono je šire od popunjavanja sledećeg upražnjenog radnog mesta. Povezuje razvoj rukovodilaca, kontinuitet poslovanja i dugoročne ciljeve.

Povežite naslednike sa ciljevima organizacije

Odredite ključne uloge i kompetencije

Počnite od pozicija koje neposredno utiču na otpornost, rast ili svakodnevni kontinuitet:

1. Procenite sadašnje i buduće potrebe organizacije.
2. Utvrdite koje su pozicije ključne za uspeh.
3. Odredite znanje i veštine potrebne za svaku ulogu.
4. Razmotrite mogućnosti za rast i razvoj unutar organizacije.

Tako obuka i mentorstvo dobijaju jasan prioritet, a prekid rada je manji kada uloga ostane upražnjena.

Povežite uloge sa strateškim ciljevima

Svaku ulogu razložite na konkretne veštine i očekivane nivoe:

1. Podelite poziciju na jasno određene veštine i nivoe.
2. Učinite potrebne veštine i nivoe razumljivim svim učesnicima.
3. Procene veština koristite za mapiranje sposobnosti u odeljenjima.
4. Obavestite zaposlene o trenutnom nivou i razvoju potrebnom za prelazak na određenu poziciju.

Zaposleni tada mogu da vide šta buduća uloga zahteva i koji razvoj im je potreban da do nje dođu.

Uključite razvoj u redovan rad

Plan naslednika funkcioniše bolje kada se od zaposlenih očekuje i kada im se pruža podrška da:

1. prihvate izazove i uče iz neuspeha
2. posmatraju trud kao put ka ovladavanju novom veštinom
3. preuzmu nove odgovornosti u okruženju koje to podržava
4. aktivno traže prilike za razvoj

Tako planiranje naslednika prestaje da bude jednokratna zamena osobe i postaje stalan razvojni proces.

Izgradite širi krug budućih rukovodilaca

Ako su prepoznavanje i razvoj kandidata preusko postavljeni, proces može da ponavlja postojeće obrasce rukovođenja. Provera pristrasnosti, širi pristup razvoju i praćenje zastupljenosti čine taj proces vidljivijim i otvaraju prostor za različite perspektive u budućim rukovodećim timovima.

Smanjite pristrasnost pri izboru kandidata

Pristrasnost može da suzi krug ljudi koji se razmatraju za buduće uloge. Organizacije mogu da:

1. uvedu anonimizovan prvi krug izbora
2. formiraju komisije sa različitim perspektivama
3. obuče donosioce odluka da prepoznaju nesvesnu pristrasnost

Proverene procene i dosledni podaci unose strukturu u odluke o napredovanju i razvoju. I dalje treba da se proverava kako su sami kriterijumi izabrani.

Učinite razvoj dostupnim

Programi razvoja talenata treba da pruže jednake prilike bez obzira na poreklo zaposlenih, kako preporučuju i smernice Univerziteta Vašington za planiranje naslednika. Program treba da obuhvati:

1. razvoj veština, kompetencija i potencijala za rukovođenje
2. mentorstvo i programe podrške iskusnijih kolega
3. prilike za profesionalno povezivanje zaposlenih iz nedovoljno zastupljenih grupa

Tako se povećava verovatnoća da zaposleni iz istorijski isključenih grupa budu razmatrani, razvijani i unapređeni.

Merite razvoj budućih rukovodilaca

Korisni pokazatelji obuhvataju:

1. zastupljenost na različitim nivoima rukovođenja
2. raznovrsnost i uključivost u planovima naslednika
3. povratne informacije zaposlenih

Redovan pregled pokazuje da li proces zaista širi pristup rukovodećim ulogama. Organizacija tako proverava da li se javno iskazane vrednosti vide i u razvojnim odlukama i sastavu budućeg rukovodstva.

Spoljni pritisci na planiranje naslednika

Ekonomska neizvesnost i promene na tržištu

Smanjenje broja zaposlenih i ekonomski pad povećavaju rizik da važna uloga ostane bez pripremljenog naslednika. Prepoznavanje i razvoj mogućih naslednika smanjuju prekid tokom organizacionih promena, o čemu govori i tekst SuccessionHR-a. Ulaganje u zaposlene sa visokim potencijalom može da pomogne i njihovom zadržavanju u neizvesnom periodu.

Tehnologija i promenljive veštine

Plan naslednika mora da uzme u obzir veštine koje se menjaju ili zastarevaju. Procene, analiza podataka i digitalne platforme za učenje pomažu timu da pregleda raspoložive talente, uoči nedostatke i razvije moguće naslednike. Tehnologija podržava proces. Ne odlučuje ko je spreman za rukovodeću ulogu.

Različite generacije i očekivanja zaposlenih

Više generacija danas radi zajedno, uz različita očekivanja u pogledu fleksibilnosti, uključivosti, napredovanja i razvoja. Proces mora da ima dovoljno konteksta da razume te razlike, bez svođenja ljudi na generacijske stereotipe.

Uključiv izbor i razvoj šire krug budućih rukovodilaca, podržavaju kontinuitet i jačaju osećaj pripadnosti i posvećenosti zaposlenih.

Planiranje naslednika najbolje funkcioniše kao stalan proces. Rukovodstvo mora da ga podrži, zaposleni moraju da imaju pristup razvoju, a organizacija treba redovno da preispituje pretpostavke kako se uloge i potrebne veštine menjaju.

Izvori

1. University of Washington: Succession planning
2. AIHR: Succession planning
3. Quantum Workplace: The importance of succession planning
4. Sigma Assessment Systems: Identifying critical roles
5. LinkedIn: Aligning succession planning
6. LinkedIn: The role of HR in succession planning
7. SuccessionHR: Succession planning during economic challenges
8. Psico-Smart: Technology in succession planning
9. Accendo Technologies: Changing demographics and succession planning
10. Seramount: Inclusive succession planning